企业成在经营，败在管理 。据世界银行统计，美国企业的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。

为什么中国的企业总是做不大？为什么中国的企业总是做不长？为什么中国的企业往往是一抓就死，一放就乱？为什么当下中国企业的效率这么低，成本却很高……

管理者尝试过很多制度，却总是看不到理想的效果，问题到底出在哪里？

是源自于管理观的不一样。

错误一：业绩是衡量员工的唯一标准？

1. 管理只对绩效负责，企业不以苦劳作为考量标准，但大多数公司在人情这一块上把自己挖了一个坑，记住苦劳是对管理的浪费。

2. 绩效直接产生能力，但是当态度转化为能力才有用。这就是为什么业绩特别强的人态度不好，反而是能力一般的人却很讨好，这是管理的问题。当你50%在考核态度的时候，能干的人走，80%考核业绩的时候，能干的人就高高在上，记住：业绩不是唯一衡量的标准。

3. 德比才更重要，一是在招聘时，二是在选拔时。记住：在选拔人才时，适当的“犯错”才是考验一个人的“德”。

错误二：权利的分配是由岗位来决定？

管理的不对等，我们时常发现权利、责任、利益是不对等，几乎所有的管理问题都出现在这里，作为管理者，这三样东西一定是相互持平，也就是说，权利、责任、利益的关系是等边三角形。

而管理者最大的错误是把依据岗位分配权利，实际上是权利的分配是责任，权利越大责任越重。

错误三：管理大于经营

为什么管理做什么要由经营确定？

在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。

为什么管理不能大于经营？

因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。

你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？

如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。

所以以经营为重，好的管理助推企业走更远的路。

为什么在考核的时候偏向于业绩，而忽略德？业绩是可量化，用数据直接表现出来，简单明了，但是德怎么去量化？很多企业只是单纯考核一方面，其他的方面就凭感觉或者是投票，这些方式是片面的。

考核不仅仅是业绩，而是对员工360的考核，导入股权激励之后，其考核内容包括工作能力、企业文化、规章制度等，而这些内容直接反馈出员工综合能力。

一个员工在什么时候情况下责任心最强？为自己做，对自己有好处，这件事是自己想要去做，企业和员工之间，缺少一个可以激励的平台，而这个平台一定是能够给员工优越感、成就感，比如在负责项目的时候，他就明白他应该怎么做才能拿得到的最多，股权激励是从开始做到结束就一直在激励着员工，区别传统的管理模式，把项目做完之后再来奖励。