建立企业，就不得不提到薪资制度，一个合适的薪资制度，对于公司的可持续发展至关重要！那么到底该如何设置呢？，设定好直接的固定工资是否就万事大吉了呢？

我们举个例子：

一个销售管理者参与面试，他会说其在上家企业的收入是1.5万，这个时候他找你要的薪资肯定不会低于2万。如果你答应了，肯定会入职你的公司。但是我们要知道：他是在原有的企业资源和市场影响力和团队成员基础上取得成绩的，换句话来说，他还是用原来的经验和能力，在你这多要了5000元，并且对你的公司一无所知，无法考量结果，对结果负责。这个时候你凭什么要花这个价钱来请他？

正确的做法应该是：同样给他1.5万的薪资，肯定其原来的能力，同时做一个激励方案：设定一个目标，达成目标区间可以享受多少的奖励，这个时候才会真正的激发他。如果没有这个激励措施，前面我多支付的薪资可能并不能产生效果。

一个好的领导者，不是想方设法让下属更加卖力地工作，而是要懂得如何有效的调动员工的工作激情，在传统的领导力当中，更多强调的是管理和服务，其实激励才是最主要的能力。

企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。

我们再举个例子：

有家门店销售型企业对其店经理的主要考核如下：底薪+提成+绩效工资

其绩效考核具体操作：

底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做绩效工资。

如： “底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做绩效工资，然后按占不同比例分解到8个指标上，企业每月对每个指标都会提出相对应的目标，

最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！

这种考核方式属于传统的考核方式，员工普遍反感，有多少中小企业都是在这样考核员工的？答案已经不重要，重要的是这样考核给企业和员工带来了什么？看起来是对的，其实掉入了考核的陷阱，这也是很多企业考核失败的原因：企业和员工利益不能达成统一的共赢！太多单一传统！

当然企业是希望做考核，员工却反对考核，最后绩效考核宣告失败！

接下来我们分析一下，如何制定提成制激励！

1.个人激励

即根据个人达成的业绩按照一定比例、标准计算提成奖金，一般适用于产出结果完全可量化，也直接能够转化为产值、营收或利润的岗位，此时，员工薪酬=固定底薪+提成奖金（=提成基数×提成比例）

不同的底薪与提成组合，会产生不同的效果，需要根据公司实际情况来考量制定。

2.团队激励

随着市场的快速变化以及客户需求的多样变化，单兵作战的方式难以满足市场与客户的要求，个体价值创造逐渐向团队交付的方式转变。

针对这样的团队，应设计更有针对性的激励方案。

团队分享制是一种里程碑式的即时激励，是指针对一些非常规的成功绩效表现或是一个项目、方案或产品的完成予以奖励。此方式更多适用于针对不同客户/产品，以小组或项目组进行营销或交付的服务性企业。

“团队分享制”是基于一个团队创造的价值确定对应的奖金包，再根据团队中不同成员的贡献程度进行分配，确定团队奖金主要有三步：定对象、定奖金包、定分配系数。

要注意在实行激励方案时，奖励一定要提前跟大家说清楚，越明确越好。千万不能是“大家好好干，我不会亏待大家”这样的含糊应对。一旦确定，就要做到及时反馈、严格执行。

另外员工工作中难免将自己的报酬与其他人比较，如果员工感到不公平，会造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在设计薪酬时，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的激励机制才能激发员工的工作热情。

如何设计实际可行的薪酬方案

企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工，收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工，也应采用不同的激励方式。一个较大年龄的员工来应聘，他不可能奔着事业来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于他们而言，追求稳定性是该年龄层次的特点，另外，工资构成上，固定工资要占较大的比例，奖金比例适当地降低一些更为实用。

而对于大学毕业生来说，提供一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的激励更为有效。对于这样的人，工资的构成中固定工资比例小一些，而奖金比例应高一些，不失为一种更好的措施。